按照约定，该买远期的机票了，当然先去那个读书时魂牵梦绕的地方，去看看卡夫卡，昆德拉生长过的地方，去看看街边相拥的爱人和盛情表演的艺术家，去继续自己的流浪…正好练习下申请申根签。再不继续，就要出去两次啦，哈哈
前几天同Qunar和阿里的朋友沟通他们工作中的流程，以寻找可以借鉴的地方。总结了几点，两家各有自己的特色，但大家都是业务导向模式，那么，当然就要一切拿数字说话，组织架构也要做相应的改变。
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产品、技术团队是虚拟团队
天猫前端团队的各个成员在行政划分上隶属于各个不同的业务线，前端组只是一个虚拟的团队。之前做项目都是依据要做的任务和要达成的目标，从各个团队抽调人手组成一个项目小组，也就是说业务团队是虚拟的。那么，势必会造成成员自己为了各自的利益而不断扯皮，浪费工时。将产品、技术纳入业务团队中，并且产品的需求必须基于业绩目标和实际的业务数据，技术也需要理解业务。在项目完成之后，根据对预期数据指标的监测，对业务、产品、计划进行反馈。如果这个团队是正向发展的，那么受到的反馈也必将是正反馈居多，让团队中的每个人，都会因为业务的增长而倍感有意义，这样也形成了一种激励方式，并且方便依据KPI进行团队激励。
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重视数据分析，用数据解决问题
看趋势，对各维度KPI曲线同比、环比的进行观测，并查看各KPI指标间的关联性。比如，根据业务数据模型，对用户量、交易量的增减进行观测找变异（发现问题），KPI曲线的异常值。例如，转化率下降了，客单价下降了，从搜索引擎过来的用户量减少了…
析原因（分析问题），发现了问题，就要找原因，看时间节点，看关联活动，包含内部的和外部的，看原因构成，并分解原因，最好能够得出权重，进行优先级排序。例如，转化率下降了，是因为改版造成的操作复杂，还是因为运营活动减少，还是因为到访数量量级急剧下降
定对策（解决问题），一个问题可能有一个或者多个解决方法，选择可执行的，最切合实际的解决方案，切忌追求优雅和完美。
昨日场景：工作，制定不同人群的理财计划
今日运动：俯卧撑20
今日寄语：说好了的，“买进，并持有”，时间还很短…