这个任务在todo中放了有两年了吧，今天利用“垃圾时间”把任务清掉。自己在刚开始休息时，复盘了自己在初次参与创业的过程中所遇到的问题，以及在战略决策上的经验和教训。并且重读了自己之前读过的各种商业分析书籍，后来越发觉得“纸上得来终觉浅”，因为自己在未经历之前，总是感觉商业不过如此，只要参与者有披荆斩棘的决心与毅力，闯出一番天地来并非难事。
但经历过后，才发现商业比想象中的要残酷许多，而你掌握的那些所有的工具，不过是一种理想状态下的主观臆测，真正践行或者使用时，总是会遇到各种各样意想不到的问题。
蓝海战略，自己第一次接触的时候还在读书，当时只是知道在商业中要去主动寻求蓝海市场，而不是在竞争激烈的市场中去拼杀。而且非常自大的以为自己完全领略了蓝海战略的精髓，典型的无知表现。上次在重读时发现，自己并没有对书中提到的几个基本问题进行过深度思考。
新的事业已经缓缓展开，还是把经典的商业分析工具再复习和总结一遍吧，以备不时之需。所谓分析框架，可以理解为问题框架。如果能够提出切中要害的问题，那么你距离真相也就很近了。
红海和蓝海
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。
蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，作者称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。
价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要:
- 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?
- 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?
- 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?
- 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?
归结起来，蓝海战略以差异化的价值链为工具，塑造贯穿整个架构体系的战略框架。下一篇将对“价值链重塑”做更深入的分析。